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Inhaltsverzeichnis
- Inhaltsverzeichnis
- Vorwort / Einleitung
- Entstehung und Geschichte
- Prinzip
- Steuerung
- Vorteile
- Probleme
- Nachteile
- Fazit
- Quellen
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Die folgenden Ausführungen zum Thema Gruppenarbeit spiegeln
meine persönliche Meinung wieder. Deshalb ist es durchaus
möglich, daß der Text nicht mit derzeitigen Lehrinhalten
übereinstimmen. Da das komplette Gebiet neben organisatorisch
und psychologischen Aspekten noch viele andere Bereiche berührt,
kann diese Ausarbeitung nur einen Teil bzw. nur die grundsätzlichen
Konzepte und Probleme beleuchten.
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Nach dem 2. Weltkrieg ergab sich für viele Volkswirtschaften
die Notwendigkeit zum Neuaufbau der Wirtschaft. In Japan entstanden
dabei besondere Formen der Arbeitsorganisation, die wegen ihres
Erfolges heute weltweit als Vorbild angesehen werden. Dabei wurde
diese Entwicklung durch verschieden Voraussetzungen wie:
- hierarchischer Aufbau des gesamten Lebens
- amae -> (jap.)"...bedeutet den Zwang sich einer Gruppe
zu beugen." [1]
- Komplexe Verhaltensmaßregeln im gegenseitigen Umgang
- Giri (jap. etwa "Bürde der Pflicht") "Die Last der Verpflichtung
gegenüber deinem Herrn und jedermann sonst, der dir einen
Gefallen erweist" [2]
- konsequente Übertragung der Lehren Sun Tsus auf die Wirtschaft
- für Wirtschaft und Krieg gelten die selben Regeln
[3]
bestimmt.Aus diesem kulturellen Kontext heraus bildeten sich
Systeme in der Produktion, die in erster Linie durch Verantwortlichkeit
sich selbst, seiner Leistung und der Gruppe gegenüber gekennzeichnet
waren und sind. Die dabei entstandene Gliederung der Produktion
in kleine, sich selbst und dem Ganzen verantwortliche Gruppen
führte zum "Vorsprung" der japanischen Industrie und war
schließlich Gegenstand weitreichender Untersuchungen. Eine
dieser Studien, vom MIT, nannte dies dann "lean production". Leider
führt dieser Begriff durch die Übersetzung von "lean"
mit "schlank" mancherorts zu irren Auswüchsen. Statt dem
japanischen Modell entsprechend die Hierarchie im Unternehmen
abzuflachen, wird das gesamte Konzept mit Personalkürzung
gleichgesetzt. Nun ja, auch abkupfern will gelernt sein.
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Unter Gruppenarbeit versteht man also die Erledigung von bestimmten
Arbeitsaufgaben oder Aufgabenbereichen in kleinen, überschaubaren
Gruppen [4]. Dabei zeichnet sich eine gute
Gruppenarbeit dadurch aus, daß das Ergebnis größer
ist als die Summe seiner Teile. Entgegen der schon immer vorhandenen
Zusammenarbeit in Gruppen, wird also versucht über die Verknüpfung
von einzelnen Mitarbeitern zu homogenen und doch streitbaren Einheiten,
eine bessere Ausnutzung der Humanreserven zu erreichen. In der
Literatur wird häufig mit den verschiedenen Definitionen
jongliert. So verwenden einige Autoren den Begriff Teamwork synonym.
Andere wiederum definieren Teamwork als zeitlich begrenzte Gruppenarbeit
zur Erledigung z.B. eines Projektes [5]. Nach
landläufiger Definition versteht man unter effizienter Gruppenarbeit
außerdem die Rückkoppelung innerhalb der Gruppe. D.h.
ein Team beeinflußt seine Arbeitsleistung selbst, in dem
es gemeinsam aus Fehlern lernt und intern die entsprechenden Verbesserungen
durchsetzt.Erhält die Gruppe innerhalb des Betriebes außerdem
die Kompetenz um die Steuerung, Regelung und Kontrolle bezüglich
seiner Aufgabe selbst durchzuführen, spricht man von teilautonomer
Gruppe, also eine Gruppe mit Selbststeuerungsfunktion
[6].Entsprechend der Vielschichtigkeit des Themas, werden
auch zur Gruppenarbeit viele verschiedene Ansätze verbreitet.
So finden sich häufig folgende Unterscheidungen:
- Projektgruppe (zeitlich begrenzte Gruppenarbeit zur Erledigung
von Projekten)
- Qualitätszirkel (Projektgruppe z.B. zur ISO 9000- Einführung)
- Spitzenteams (Qualitativ höherwertige Gruppenarbeit)
- usw.
Meines Erachtens sind alle diese Ansätze nur Bestandteile
eines Modells. Alle Gruppen funktionieren, bzw. funktionieren
nicht, nach den gleichen Regeln. Es ist unwesentlich, ob die Zusammenarbeit
dabei zeitlich begrenzt ist oder welche Arbeitsaufgabe es zu bewältigen
gilt.
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Nun die o. g. prinzipielle Struktur effizienter Gruppenarbeit
führt nun aber von einem der wichtigsten Steuerinstrumente
weg. Da dem, ohne überheblich klingen zu wollen, durchschnittlichen
Europäer die Prinzipien von Amae oder Giri vollständig
fremd sind, ergäbe dies genau den Fall den viele Manager
befürchten. Die komplette mittlere Führungsebene in
den Unternehmen müßte entsorgt werden.Dies ist aber
so nicht korrekt. Da Menschengruppen, besonders kommunikationsfreudige
Gruppen, dazu neigen ein Problem zu zerreden statt es zu lösen,
ist die Funktion eines Gruppenleiters besonders wichtig. Eine
gute Gruppenarbeit bzw. Arbeitsgruppe zeichnet sich nämlich
durch verschiedene, nach ihrer Begriffsbestimmung antagonistische
Verhaltensweisen und Strukturen aus, deren Steuerung und Beeinflussung
die vordringlichste Aufgabe einer modernen Führung ist; z.
B.:
- Trotz einer funktionierenden "Hackordnung", trotz ständiger
gegenseitiger Unterordnung ist die Kommunikation ausgezeichnet
- Obwohl jedes Gruppenmitglied für sich Individualist ist,
werden auch Entscheidungen mitgetragen und weiterentwickelt,
die gegen die eigenen Vorschläge und Meinungen stehen.
- Trotz ständigem Leistungs- und Erfolgsdruck, werden die
Leistungen der Gruppenmitglieder an ihren Erfolgen gemessen
und entsprechend, auch intern, honoriert.
- Obwohl ständig und immer Fehler passieren, wird das Augenmerk
nicht auf die Suche eines Schuldigen, sondern auf die entsprechenden
Änderungen gelegt.
Diese wenigen Beispiele zeigen bereits, wie vielschichtig die
neuen Aufgaben des mittleren Management zukünftig sind. Man
kann ja schließlich Teamleiter nicht nach folgendem Muster
bestimmen: Man sperre alle Mitglieder in einen Raum, und wer sich
zuerst muckst, ist der informelle Führer und damit zugleich
Teamleiter.
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Bei konsequenter Durchsetzung von Gruppenarbeit im Unternehmen,
führt diese zu Abflachung der Hierarchieebenen (lean ->
flach). Durch die Integration der Entscheidungsprozesse in die
Gruppe können große Teile besonders des "mittleren
Management" eingespart bzw. für neue Aufgaben freigestellt
werden.Wegen der ständigen Selbstüberwachung in direkter
Produktionsnachbarschaft ergibt sich eine kontinuierliche Qualitäts-
und Produktivitätssteigerung, außerdem resultiert aus
den extrem kurzen Entscheidungswegen eine Flexibilitäterhöhung
im Unternehmen. Mittels gemeinschaftlicher Nutzung von Einzelressourcen
wie z.B. der Qualifikation, ergibt sich ein gesteigertes Bildungsniveau,
sprich zusätzliches Fachwissen.Durch den Wegfall bzw. den
Ersatz der bis dato praktizierten patriarchalischen Führungsstrukturen,
die Einbindung der Beschäftigten in die betrieblichen Entscheidungsprozesse
und die Verbesserung der Kommunikation wird eine Humanisierung
der Produktion erreicht, die sich wiederum in gesteigerter Motivation
der Mitarbeiter niederschlägt.
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Die größten Probleme mit Gruppenarbeit ergeben sich
bei der Einführung. So versuchen große Teile des Managements
den Status quo im Unternehmen aufrecht zu erhalten und einen befürchteten
"Machtverlust" zu verhindern. Dadurch ergibt sich eine mangelnde
Konsequenz bei der Einführung der Gruppenarbeit, die wiederum
viele Anstrengungen zum Scheitern verurteilt. Das selbe Problem
zeichnet sich aber auch innerhalb der Gruppen ab. Da bei mangelhafter
Führung sehr schnell eine neue "Hackordnung" entsteht, die
dann zur "Ausgrenzung "schwächerer Gruppenmitglieder führt.
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Das sich herausbildende Gruppendenken kann bessere Ideen verhindern,
da nach dem ersten deutschen Produktionsgesetz: "Haben wir immer
so gemacht", Änderungen nun mal schwer durchzusetzen sind.
Weiterhin kann es durch die Diskussionsfreudigkeit zu immensen
Zeitverschwendungen innerhalb der Gruppe kommen. Im schlimmsten
Fall führen Verhaltensweisen der Gruppe dazu, daß Aufgaben
mangels einer Entscheidung einfach nicht bearbeitet oder beendet
werden.
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Zu leichtem bis mittelschwerem Unverständnis führt
bei mir die Aufregung um dieses Thema. Verwunderlich ist, daß
es erst eine amerikanische wissenschaftliche Studie geben muß,
damit deutsche Manager einfachste Methoden zur Menschenführung
lernen. Die Prinzipien der effizienten Gruppenarbeit sind seit
vielen Jahrzehnten in den meisten Armeen dieser Welt im Einsatz:
- Kleine Teams aus diversen Spezialisten erhalten eine Aufgabe
und erledigen diese weitgehend in Eigenregie.
Diese Definition könnte dabei meiner Meinung nach sowohl
aus dem Handbuch für die Taktik mit kleinen Einheiten, als
auch aus einem Organisationshandbuch stammen. Dabei sind die Ansätze,
auch wenn es auf den ersten Blick nicht so scheint, tatsächlich
ähnlich. Mit einem Unterschied: Während nämlich
Wirtschaftswissenschaftler bereits von der Abkehr vom Taylorismus
reden, haben Armeen bereits erkannt, daß die effektivste
Methode in einer Mischung beider Formen liegt.Spätestens
mit der Einführung von Spezialeinheiten im zweiten Weltkrieg
wie den deutschen Fallschirmjägern, den amerikanischen UDT
(Underwater Demolition Team -> den Vorgängern der Seals)
oder dem britischen SAS (Special Air Service) haben sich auf Grund
schmerzhafter Erfahrungen bestimmte Organisationsstrukturen und
Verhaltensweisen herausgebildet:
- Die Loyalitäten innerhalb der Gruppen sind klar gegliedert.
Der Einzelne ist dem Team verpflichtet, das Team der Einheit,
die Einheit dem Corps usw.
- Jedes Teammitglied ist auf seinem Fachgebiet ein absoluter
Spezialist (z.B. Funker / Sanitäter usw.) und hat zumindest
rudimentäre Kenntnisse auf allen anderen Fachgebieten.
- Alle Aufgaben sind klar gegliedert, zugewiesen und werden
durch den jeweiligem Spezialisten erledigt.
- Spezialaufgaben werden von Spezialisten erledigt, alle anderen
Teammitglieder unterstützen hier nur.
- Bezüglich der Lösung einer Aufgabe "geben alle Teammitglieder
ihren Senf dazu" die endgültige Entscheidung über
die Durchführung trifft aber der Teamleiter.
- Alle Vorkommnisse werden an alle weitergeleitet und jedes
Mitglied reagiert.
- Jeder weiß, daß er sich auf Jeden verlassen kann
und muß.
- Alle Verhaltensweisen sind auf der Erfahrung entstanden, daß
Verstöße gegen die Regeln zu Todesfällen führen.
- Innerhalb der Gruppe werden Spitzenleistungen inoffiziell
gewürdigt.
- Zu guter letzt gibt es in allen Einheiten Systeme und Methoden
um Führungsqualitäten zu erkennen und zu nutzen.
Diese wenigen Beispiele zeigen, daß neben der Zerlegung
aller Aufgaben in einzelne Abschnitte und Bereiche (Taylor) die
gebietsübergreifende Zusammenarbeit lediglich gleichwertig
ist.Auf die Wirtschaft übertragen verändern sich die
genannten Regeln eigentlich nur in der Bezeichnung. Verursacht
z.B. ein Teamspieler in einem Produktionsbetrieb einen Fehler
so führt dieses im leichtesten Fall zu Ausschuß im
schlimmsten zu Todesfällen.Das Ergebnis einer vernünftigen
Betrachtung kann, meiner Meinung nach, also nur folgendes sein:
- Die vordringlichste Aufgabe ist zukünftig die Ausbildung
von Führungsqualitäten im Management. Nur wer sich
führen läßt, kann selbst führen.
- Die Motivation der Mitarbeiter ist das entscheidende Kriterium
für ein funktionierendes Team. Dabei spielt weniger, wie
in Deutschland praktiziert, die reine Vergütung die entscheidende
Rolle, sondern wesentlich ist: Wer für Mißerfolge
geradestehen muß, soll auch an Erfolgen partizipieren.
- In einem Unternehmen ist es wichtig ein System zu schaffen,
das hilft die Spreu vom Weizen zu trennen und gute Teamspieler,
d.h. zukünftige Führer zu fördern.
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[1] David Morell "Der fünfte Beruf" [aus dem
engl. übersetzt von Helmut Bittner] München: Heyne Verlag, 1993
[2] David Morell "Der fünfte Beruf" [aus dem
engl. übersetzt von Helmut Bittner] München: Heyne Verlag, 1993
[3] Sun Tsu "Wahrhaft siegt, wer nicht kämpft:
die Kunst der richtigen Strategie; der chinesische Klassiker/Sun
Tsu" Bearb. von Thomas Cleary./ Dt. von Ingrid Fischer-Schreiber.-
3.Auflage, Freiburg im Breisgau: Bauer, 1993
[4],[5],[6]
www.tse-hamburg.de/Papers/Arbeit/Gruppenarbeit Zusammenfassung
nach Thomas Breisig, Gruppenarbeit und ihre Regelung durch Betriebsvereinbarungen,
Köln 1997 und kommentiert, K. Schmitz, 8.4.1997
allgemeine Quellen
- Dennis C. Kinlaw "Spitzenteams: Spitzenleistungen durch effizientes
Teamwork" [aus dem engl. übersetzt von Sibylle Willcocks] Wiesbaden:
Gabler,1993
- Ulrich Klotz "Management by Potemkin: Lean Production - Modebegriff,
Mythos oder Mißverständnis?"